Алексей Шалашов: «Мы создали уникальную для России систему менеджмента»

Алексей Шалашов, скрипач по образованию, почти 20 лет был музыкантом Большого симфонического оркестра им. П. И. Чайковского. В 1998 году он выбрал другую — менеджерскую — стезю. С 2003 года, с четырехлетним перерывом на министерскую работу, он возглавляет Московскую государственную академическую филармонию.

Как вы стали менеджером?

Я с детства занимался музыкой. Учился в музыкальной школе, в консерватории, работал в оркестре, выступал с квартетом и сольно. Это была целая жизнь. Я был очень увлечен музыкой: сейчас даже трудно себе представить, с какой отдачей я работал.

В 1992 году мой отец, возглавлявший музыкальную редакцию на телевидении, попросил меня помочь с организацией фестиваля «Декабрьские вечера». Тогда-то я и понял, что успех музыкантов, то, насколько полноценно они реализуют себя, во многом зависит от менеджеров — людей, занимающихся организацией концертов. По большому счету это важная миссионерская деятельность, связанная с пропагандой и просветительством.

Став директором Большого симфонического оркестра, я какое-то время продолжал выступать в его составе. Это был невероятно полезный опыт: на меня легли обязанности не только по управлению делами оркестра, но и по организации гастролей, в том числе международных, по проведению записей, выступлений.

Сейчас вы уже не играете?

Нет. Я очень хорошо помню свой последний концерт, который я почти 20 лет назад сыграл в Швейцарии в составе оркестра. После этого мы с художественным руководителем Владимиром Ивановичем Федосеевым решили, что больше я не буду совмещать работу музыканта и директора.

У вас нет желания выйти на сцену?

Нет. Я прекрасно понимаю: на сцену можно выходить, только если имеешь на это стопроцентное право. Музыкант, исполнитель не может позволить себе компромисса. Профессия солиста очень жестокая, она требует колоссального труда. Публика часто не прощает естественных человеческих слабостей. Если даже у замечательного музыканта случается неудачный концерт, находятся люди, которые говорят: «Он уже не тот». Но попробуйте в этой профессии быть как машина — это практически невозможно. Да, известным музыкантам, которые многого достигли, прощают небольшие огрехи. Но немногим удается дойти до таких высот.

Вы четыре года возглавляли Департамент современного искусства и международных культурных связей Министерства культуры. Не кажется ли вам, что тогда у вас было больше возможностей, чем сейчас, влиять на состояние современной культуры?

Это другое. Я воспринимал и воспринимаю работу в министерстве как некое испытание, посланное мне судьбой, — и никак иначе. Я относился к ней ответственно и серьезно и стремился делать все максимально хорошо. Но круг и объем задач, которые передо мной стояли, были совершенно иными. Я обладал несоизмеримо большими полномочиями, но они были направлены на установление неких правил, которые могли дать значительно большие результаты, но только в отдаленной перспективе.

Вы видели эти результаты?

Да. Прежде всего, в кадровой политике. Часто от личности, возглавляющей художественный коллектив, зависит и его судьба, и направленность, и художественная ценность.

То есть вы успешно прошли это испытание?

Во всяком случае я старался делать все достойно. Каждое решение на министерском посту — пусть даже малозначимое — в какой-то степени определяется внутренней системой ценностей, отношением человека к искусству. Поэтому, мне кажется, я уж точно не навредил.

Но в филармонии вы в большей степени ощущаете себя на своем месте?

Здесь я занимаюсь делом, которое хорошо знаю, которое имеет конкретный результат в самой что ни на есть ближайшей перспективе. Это организация концертов и, как следствие, развитие музыкальной, концертной жизни.

Мы редко задумываемся о том, что успех концертной деятельности определяется очень многими факторами. Например — образованием. Ведь по большому счету моя работа и работа моих коллег зависит от того, насколько профессиональных и талантливых музыкантов нам дают консерватория и другие вузы. В свою очередь мы прекрасно понимаем, что если музыканты будут реализованы и востребованы у нас в стране, если мы создадим для них конкурентные условия на рынке труда, то они будут оставаться в России или во всяком случае давать здесь много концертов. Более того, родители будут отдавать детей в музыкальные школы потому, что в дальнейшем это будет сулить хороший заработок.

Развивая концертное дело, мы способствуем не только увеличению количества игроков в нашей отрасли (а у нас в сезоне привлечено более 1500 солистов и дирижеров!), но и расширению аудитории. Я уже не говорю о «высоком»! На мой взгляд, мы вносим серьезный вклад в духовную жизнь людей, повышаем общественный спрос на музыкальную культуру и за счет этого существенно подпитываем ее. А за этим следует все: и композиторская школа, и развитие сопутствующих индустрий (производство музыкальных инструментов, нот и т. д.) и многое другое.

Что конкретно вы делаете для расширения аудитории — в частности, для привлечения молодежи?

Привлекать молодежь можно на что-то новое, интересное, спорное. А можно — без всякого фокуса, просто уделяя внимание детям. У нас в 2014 году было 230 концертов для детей — причем в основном в больших залах. Это более 40 абонементных циклов. Мы также организуем около тысячи концертов в школах. По нашим наблюдениям, именно в школе дети впервые видят инструменты и слышат живую музыку. Хотя это тревожный знак, потому что в идеале родители должны приводить ребенка в концертный зал. Тогда он привыкает ходить на концерты, и со временем это становится его духовной потребностью.

Как я уже сказал, еще один путь привлечения молодежи — новые формы искусства (скажем, экспериментальная музыка) и нетрадиционные формы его подачи. Например, мы проводим фестиваль «Истории с оркестром. Владимир Юровский дирижирует и рассказывает», фестиваль «Другое пространство».

Возможно, новые формы подачи музыки — это шаг навстречу не только молодым слушателям? Ведь в классических залах публика в каком-то смысле отдалена от исполнителей.

Да, есть теория, что концертный зал разделен на две зоны: исполнители находятся как бы за стеклом. Но, во-первых, сегодня большинство залов в мире устроено по-новому: публика сидит вокруг исполнителя. Такие залы есть и в России — например, концертный зал Мариинского театра. Во-вторых, мне кажется, что многое зависит от слушателя. Я всегда говорю: попробуйте в своем воображении пройти сквозь это стекло. Войдите прямо в музыку, в оркестр, в рояль, в скрипку. Если вам действительно кажется, что вы отстранены, может, так вы почувствуете слияние с музыкой.

По вашему опыту, исполнитель и слушатель по-разному чувствуют музыку?

Я всегда стремился к тому, чтобы слушатель, человек, сидящий в зале, получил художественное впечатление, сопоставимое с тем, которое получает исполнитель. Однако я уверен, что исполнитель гораздо глубже проникает в музыку.

Сила воздействия музыки, как, наверное, и других видов искусства, зависит от двух факторов. С одной стороны — от художественной значимости и силы произведения, от таланта и мастерства исполнителя, а с другой — от подготовленности слушателя, от его настроя, желания, открытости его души, сердца, ума для восприятия музыки. Музыка — это своеобразный язык: нам бывает трудно понять ее логику, смыслы, выражения. К тому же у нее много уровней проникновения. Первый, внешний, — как правило, просто очарование гармонией и мелодией. Более глубокие уровни гораздо сложнее, до них человек, если он доверяет своему сердцу, ощущениям и много слушает, доходит постепенно.

Считаете ли вы необходимым взаимодействовать со слушателем, узнавать его мнение?

Конечно. Филармония — жесткая бизнес-организация, в которой все подчинено эффективности. Мы следуем законам маркетинга и, конечно, используем разные механизмы, в том числе работаем со слушателями, изучаем их мнения и запросы. Мы общаемся в соцсетях, живо реагируем на спрос. Я думаю, у нас самая гибкая система ценообразования, даже по мировым меркам: мы, наверное, единственная организация, в которой существует несколько тысяч, а может быть, десятков тысяч расценок.

Как выстраивается ценовая политика филармонии?

Мы создали в каком-то смысле уникальную для России систему менеджмента. В ее основу положен принцип неразрывности художественных и организационно-экономических устремлений. Мы одновременно и формируем программу, и думаем, как все организовать, и просчитываем расходы, сборы, доходы и т. д. С нашими объемами — у нас более 500 концертов в год — это огромная работа. Ею занимаются продюсеры — они стоят во главе этой системы. На них ложится непростая задача: анализировать и взвешивать множество факторов — и творческих, и материальных. Для них прежде всего важно, как сделан продукт: программа, исполнитель. А также контекст, в который поставлен исполнитель: абонемент, фестиваль, цикл и т. д. Большое значение имеют также зал, объем рекламы, день концерта. Все это определяет цену билета.

Ваша основная форма продажи концертов — абонементные серии. Почему?

Это традиционная мировая практика в области классической музыки. Абонементы — серии нескольких концертов — имеют свою внутреннюю логику, объединены общей музыкальной идеей или исполнителем. Кроме того, это мощнейшее средство защиты от спекулянтов и, соответственно, некоей социальной защиты малоимущих. В абонементе мы можем выпустить концерт по 200 рублей — понятно, что в разовых продажах такие цены по многим причинам установить невозможно. Кроме того, это форма привлечения постоянной аудитории, создания у людей «музыкальной» потребности. Для нас владелец абонемента — человек особенный, приобщенный к этому миру, элитарный в каком-то смысле.

Правильно ли я понимаю, что основа менеджмента в искусстве — умение найти баланс между творчеством и экономикой?

Именно так. С одной стороны, нужно привлечь людей к тому, во что вы верите, что вам кажется художественно значимым, а с другой, чтобы и дальше существовать и делать концерты, нужно следовать определенным экономическим принципам.

Часто те, кто плохо знаком с этим бизнесом, считают, что задачи и законы музыкальной жизни определяет только рынок. Это не так. Люди, которые меня окружают и со мной работают, делают все возможное, чтобы предоставить публике продукт наивысшей художественной значимости. Понятно, что мы живем по законам общества потребления и что, например, известное имя привлекает больше слушателей и собирает более высокую выручку. Но в том-то и особенность менеджмента в искусстве, что вы не только следуете уже сложившимся потребностям общества, но и предлагаете собственный продукт, который, если он окажется убедительным, талантливым, вскоре может вызывать большой интерес и, соответственно, спрос.

Есть ли у вас цель, мечта, связанная с работой?

Моя цель неоригинальна. Я бы хотел, чтобы наша музыкальная, концертная жизнь была более активной. Сегодня многие говорят, что концертная жизнь Москвы превосходит по интенсивности, объему концертную жизнь любой столицы мира. Но есть еще один важный показатель качества филармонической афиши. Например, Люцернский фестиваль за полтора-два месяца собирает филармонические оркестры Вены, Берлина, Лейпцига, ведущие мировые оркестры и т. д. Мы не можем позволить себе этого — в лучшем случае мы привозим один симфонический оркестр из первой десятки в сезон. Классическая музыка в своих высших достижениях — невероятно дорогой продукт. Звезды в классической музыке стоят очень дорого; звездные оркестры — совсем дорого; звездные оперные постановки — запредельно дорого. Поэтому без поддержки государства или спонсоров не обойтись.

У филармонии есть спонсоры?

У нас есть спонсоры на отдельные концерты. Генерального спонсора, который бы финансировал деятельность филармонии, нет. Филармония принципиально отличается от театра. Театр — это репертуар, постановки. А в концертном зале, чтобы привлекать публику, нужно создавать сезоны максимально широкие по исполнительскому спектру, то есть практически каждый день должны быть новые концерты. В мировой практике чаще встречается спонсорство коллектива, оркестра; спонсорство зала — редкое явление. На Западе часто концертный зал — это акционерное общество, но не такое, каким мы его себе представляем: там акционеры каждый год вносят деньги для того, чтобы зал жил и содержался. Быть акционером считается большой честью.

Вы записываете и выкладываете в интернет свои концерты. Не боитесь ли вы, что люди перестанут ходить на концерты?

Наоборот, мне кажется, что это первый шаг в музыку, который приведет человека в зал, потому что живое исполнение — высшая ступень в этой системе ценностей. На концерте человек почувствует физическое соприкосновение с музыкой, с исполнителем, с его аурой, ощутит его эмоциональный накал. К тому же наши концертные программы не повторяются — если человек заинтересовался музыкантом, он придет послушать, как тот исполняет другое произведение. В театре опасность, о которой вы говорите, наверное, есть: там один репертуар, а у нас каждый день новый продукт. К тому же в музыке огромное значение имеет интерпретация: один исполнитель дважды не играет одинаково — даже с одним и тем же оркестром, дирижером и репертуаром.

Какова сейчас, по вашему мнению, ситуация с классической музыкой в России? Насколько она востребована и интересна?

Если судить по нашему залу, то у меня ощущение, что классическая музыка становится все более востребованной. Мы наблюдаем серьезное увеличение спроса, интереса, количества слушателей, музыкантов, программ, концертов. Мы открыли новый зал, и он сразу оказался востребован. Статистика показывает, что наша аудитория за 10 лет расширилась в два раза. Даже по сравнению с золотыми годами — 1960–1970-ми — она стала значительно больше. Но это в Москве. А вот в России ситуация очень неравномерная. В некоторых городах, как и в столице, популярность классической музыки существенно растет, а в некоторых, наоборот, падает: там классическая музыка подменяется суррогатом или другими жанрами. Опять же, по статистике, аудитория классической музыки и количество концертов в целом по стране сократились в сравнении с лучшими, 1980-ми, годами почти вдвое.

Однако сказать, что у нас в провинции в советское время все было замечательно, тоже нельзя. Великие музыканты тех времен рассказывали, что они приезжали на гастроли, их встречали на вокзале, ставили штамп о том, что концерт сыгран, и отправляли назад, потому что зрителей не было. Говорят, что однажды Ростропович приехал в маленький город, а на его концерт пришло всего несколько человек. Он пригласил их к себе в номер и там играл. Как и сейчас, все это зависело не только — и часто не столько — от музыканта, сколько от организаторов концерта. Ведь люди не пришли не потому, что не хотели идти на Ростроповича, а потому, что не знали о его приезде: не было афиш, не продавались билеты, концертный зал был в запустении.

И вопрос напоследок. На концерте с участием Лондонского филармонического оркестра, когда играли «Военный реквием» Бенджамина Бриттена, Владимир Юровский выступил с речью в поддержку толерантности к сексуальным меньшинствам. Как вы это расцениваете?

Владимир Юровский всегда очень глубоко подходит к исполняемым произведениям и воспринимает сочинение в очень широком контексте. Возможно, он считает важным указать на какие-то факты биографии Бриттена, объясняющие, с его точки зрения, психологическое состояние, в котором тот находился, когда сочинял музыку. У Владимира Юровского как у творца свое видение музыкального произведения. Это, безусловно, его право. Он художник.

Анна Натитник — и. о. главного редактора «Harvard Business Review — Россия». Фотограф — Роман Мокров.

Источник: hbr-russia.ru