«Ни разу не видел, как умирают бюджетные организации» — Александр Колотурский

«Почему в бизнесе, если фирма не провела вовремя реструктуризацию, она умирает? А любое госучреждение об этом и не думает». Директор филармонии — о том, как научить культуру не надеяться на госбюджет.

Автор фото: Игорь Черепанов. Источник: DK.RU

Александр Колотурский, директор Свердловской филармонии:

— Многие говорят: да какой у вас бизнес, вы же некоммерческая организация! В сознании у людей почему-то такое, что бизнес — это только то, что относится к коммерческим структурам. А на самом деле различие фактически одно. Коммерческие предприятия получают прибыль и делят ее в зависимости от формы собственности, некоммерческие тоже получают прибыль, но не делят ее. Вот и вся разница. А бизнес-процессы на 100% одинаковые.
От непонимания, что у нас те же процессы, что и в бизнесе, рождаются мифы. Первый — что руководитель учреждения культуры ни за что не отвечает, вся ответственность — на учредителе, т. е. государстве. И второй: бюджетная организация и эффективность — вещи несовместимые.

Впрочем, может и так. Я видел, как легко рождаются бюджетные организации! Но я не видел ни одной, которая бы умерла. И это страшно.

В Советском Союзе была создана великая управленческая система культуры и искусства, великая. Вся отрасль относилась к разряду идеологии. Не к услуге, как сейчас, а к идеологии. Под это дело были созданы базисы — идеологические, структурные, технологические, экономические — любые, и все это давало возможность работать так, как это надо для развития. Отсюда наши достижения в искусстве, которые во всем мире ценятся. Плюс эта система поддерживала определенный статус, престиж профессии в обществе. И уровень зарплаты тогда был равен или выше средней в экономике.

Когда я пришел в филармонию в 1989 г., концертмейстер в оркестре имел зарплату 210 руб., а я, директор, 240 руб. Средняя тогда была в районе 130–140 руб./мес. — столько или чуть больше получали музыканты в оркестре.

Вот эти два условия — идеология и престиж — держали на плаву все искусство. Вплоть до перестройки.

Что произошло в начале 90-х? Первый выбитый камень — монополия. Прошла реформа, и из филармоний в свободное плаванье ушла вся эстрада, за счет прибыли которой раньше держалось искусство. Экономика полностью оголилась. Перед государством встала дилемма — или сокращать нас, или вкладывать. Выбрали второе. И если в 1989 г. доля государства в бюджете филармонии была 20%, то в 1994 г. она составила 86%!

Второй крупный камень — ушла идеология. Все стало услугой. В результате потеря престижности, зарплаты стали на 50% ниже среднего. Кто пойдет сюда, кто детей своих отдаст?

И самое страшное, что технологическая деятельность, управленческая структура филармонии остались прежними. Государство как учредитель не провело реструктуризацию, как это произошло в бизнесе, считая, что или ничего не изменится, или рынок разберется.

Недавно президент Путин собирал совещание. Говоря про науку, он отметил, что всего лишь 10% научных институтов у нас в стране эффективны. И что именно их и надо поддерживать. Наверное, и в культуре так же. К сожалению, на уровень господдержки результаты деятельности, прежде всего экономической, не влияют.

Почему в бизнесе, если фирма не провела вовремя реструктуризацию, не внедрила современные технологии, то она умирает? А любое госучреждение об этом и не думает — что бы вы ни делали, вас все равно будут содержать.

В Союзе все было регламентировано и централизовано, не было никакого рынка. Цена билета фиксирована, главное — «вырвать», «достать».

Во всех СМИ шла пропаганда искусства. Сейчас что делается? Вот только недавно, в прошлом году, указом Президента утверждены «Основы государственной культурной политики». И то это пока просто документ, даже стратегия не выработана. Но зато в этом документе четко определено, что культура — это идеология, а не услуга. Вот стратегия появится, и в нашем государстве будут реализованы «Основы…», может тогда, лет через десять, культура займет достойное место в обществе.

По своей организации мы к коммерческих предприятиям находимся ближе, чем все другие типы учреждений культуры. Потому что мы каждый день создаем новый рыночный продукт, который должны продвинуть и продать.

Мы 24 часа в сутки работаем. В отличие от других учреждений. На днях пришел к коллегам, хотели на их площадке поработать. «Когда, говорю, мы можем попробовать звук, сцену? Давайте в понедельник, у вас же как раз выходной». А мне отвечают: «Как — в понедельник? Мы не можем, у нас выходной». Очень меня это резануло. У нас подобных вопросов даже не возникает, круглые сутки идет процесс. Мы как домна — если хочешь получить чугун, домна должна плавить все время.

Конечно, продукт у нас специфический. Творческий. И спрос другой, не как на чугун. Во всем мире в концертные залы ходит всего 1–5% населения. Немного найдется фирм, которые работают на такой спрос! Поэтому вырабатываем определенные технологии.

Было бы гораздо лучше, если бы все культурные учреждения организовали свои бизнес-процессы. Ведь что такое бизнес? Это получение прибыли. Мы на это нацелены, другие — сомневаюсь.

Возьмем бюджет. Наши доходы формируются из трех источников: государственная субсидия, собственные продажи и благотворительные средства. А дальше будь добр, обеспечь такой процесс, чтобы была прибыль. И мы, кстати, платим налог на прибыль — 20%, это немалые суммы, миллионы рублей. Налог на землю также платим.

В филармонии с 1993 г. все творческие работники — 250 человек — на срочных трудовых контрактах. Не так много таких же организаций в нашей сфере. Плюс мощная юридическая служба, мышь не проскочит. Мы не проиграли ни одного суда, отстояли свои права даже у РАО.

Как-то в обществе сложилось, что помогать надо сирым и убогим. А мы не детский дом и не благотворительная организация. Еще в советские времена тезис был — «искусство принадлежит народу». Потому что рубль в академическом искусстве не играл роли. Вся академическая музыка была убыточной и существовала только за счет сверхдоходов эстрады.

Почему-то считается, что искусство — это по расходам недорого. Мне раньше часто звонили: «Дай мне пригласительный, что тебе, жалко, что ли?» Позвольте — какой пригласительный? Билеты в кассе, иди и покупай. Ты же когда идешь в магазин, тебе не дают кусок колбасы бесплатно. А почему я должен? Это же мой товар!

Искусство — очень дорогое удовольствие. Оркестр такого уровня, как в Екатеринбурге, в Европе может содержать только очень богатая страна и очень богатый город.

А у нас, к сожалению, несмотря на существенную поддержку государства, без спонсорских средств обойтись очень трудно.

В 2005 г. у нас был идеальный бюджет: 50% вкладывало государство, 32% зарабатывали мы сами и 18% — средства спонсоров. Сейчас соотношение изменилось — 72% государство, 27% — собственные доходы и 1% благотворительность (фандрайзинг). Почему так упала доля спонсоров? Не только потому, что мы стали меньше привлекать благотворительных средств для нашей деятельности, но и потому, что объем государственной поддержки и собственных доходов вырос. Но средств явно не хватает, и мы не можем обойтись без спонсорской помощи. Именно за счет благотворительности мы в основном приобретали музыкальные инструменты и приглашали выдающихся музыкантов.

До 2005 г. наш оркестр финансировался как любой другой творческий коллектив — и ни копейкой больше. На творческое развитие категорически не оставалось. Именно в то время сформировалась мощная команда бизнесменов, которые поддерживали и поддерживают филармонию и сегодня. И вот за этим столом собрался штаб, обсуждали, кто какую роль на себя возьмет, кто с кем встретится и поговорит. И вот они в течение двух месяцев ходили, доказывали, объясняли, лоббировали интересы оркестра. Я-то подойти к губернатору или другим чиновникам не могу, а они могли. И убедили: субсидии на оркестр сразу были увеличены в два раза. И весь наш бюджет перераспределился — доля государства выросла, а фандрайзинга — упала.

Меня вопросы фандрайзинга всегда волновали. В 1994 г. ездил я на стажировку в Америку. Привели нас к одной даме, такая бизнес-вумен в Совете попечителей оркестра, офис в небоскребе. Я задаю вопрос: «А что вами вообще движет? Зачем вам это надо — так много делать для оркестра?». Она задумалась и говорит: «Мной движет только одно — чувство ответственности перед людьми, рядом с которыми я живу».

Чтобы такое чувство появлялось, нужен определенный уровень развития общества. У нас все еще идет период накопления капитала.

А у них уже другое, они уже думают — ну хорошо, у меня есть деньги, дальше-то что? Я с ними умирать буду что ли? И поэтому они вкладывают в культуру.

У нас тоже потихоньку появляются такие примеры. Екатеринбургу нужен новый большой филармонический зал на 1700 мест. В городе есть люди, которые это понимают, которые готовы участвовать и организовывать сбор средств для строительства. Потому что так они оставят память о себе: это мы сделали, это для общества важно. Здание Оперного театра кто поставил? Екатеринбуржцы, которые понимали, что с собой богатство не унесешь.

Любой фандрайзинг имеет свои законы и правила. Если удается по ним работать, то есть результат. В нашем обществе не удается. Потому что это Россия. Потому что в нашем менталитете искусство — это не вещь первой необходимости.

В обществе должны быть некие правила, восклицательные знаки, которые говорят, что это надо, полезно для общества. У нас же все смотрят на власть. Когда власть понимает это, то и результат больше. И наоборот.

Фото: Игорь Черепанов, DK.RU

Автор: Селезнева Ольга

ekb.dk.ru