«КОНФЕТНО-БУКЕТНЫЙ ПЕРИОД». Новые оркестры в России.

Речь пойдет о некоторых проблемах региональных симфонических оркестров, появившихся в России относительно недавно. Немного порассуждаем о взаимопонимании творческих и административных работников, разной системе координат и о серьёзном отношении к классической музыке.

🔶 Очень радует, что в России появляются новые малые симфонические оркестры — это по-настоящему здорово!

Но все же, хотелось бы озвучить некоторые опасения и тенденции, формирующиеся в профессиональном филармоническом сообществе:

Е. П. Леонов. Легко ли исполнить роль музыканта.

Актуальна ли тема неукомплектованности создаваемых оркестров?

Нередко региональные симфонические оркестры, недавно получившие свой профессиональный статус, сталкиваются с нехваткой кадров — и тогда на помощь приходят приглашённые музыканты из столичных городов.

Администрация концертной организации оплачивает их участие в отдельных концертных программах, фактически выполняя роль «спасательного десанта».

Ежегодное объявление в соцсети о наборе в один из провинциальных оркестров в России. 15.07.2026

• Как фактор, недоукомплектованность штата специалистами с высшим или средним музыкальным образованием, отсутствие в областном центре музыкального ВУЗа (или его филиала), постоянная «миграция» музыкантов в конце сезона и попытка ПРИВЛЕЧЬ НОВЫХ, аналогичных, — все это ощутимо влияет как на творческий и психологический климат, так и на перспективы развития.

Но если немного углубиться в проблему, речь может идти не только о социальном аспекте (грамотном менеджменте, обеспечении оркестров кадрами, жильем, достойной зарплатой), но и об интересе самих музыкантов, например, к личности находящегося за пультом главного дирижёра.

Необходима возможность и желание руководителя заинтересовать, сплотить оркестр, повысить его статус и профессиональный уровень.

Также важно стремление руководителя к исполнению значительно большего количества произведений мирового репертуара, различной сложности и составов, включая кантаты, оратории, оперы, что непременно отразится на интересе публики к симфонической музыке в регионе…

И все же:

• насколько руководство областных филармоний, Министерство культуры и Губернатор региона (учитывая сложившуюся систему внутренних коммуникаций) реально способны поддерживать созданный коллектив финансово, организационно и морально, способствовать его насыщенной концертной деятельности и мотивированной активности главного дирижера?

Само наличие и высокий исполнительский уровень симфонического оркестра (или хоровой капеллы), кстати, весьма дорогостоящего для бюджета и престижного для региона, — это один из важнейших показателей социального благополучия общества и его духовного развития.

Красный диплом, как аргумент для бюрократа…

Кадровый вопрос.

🔶 ДИРИЖЁР мыслит «партитурой».

🔶 Региональный ЧИНОВНИК от культуры — часто исполняет лишь «свою строчку» из этой партитуры.

• Действительно, кем и как сегодня определяется тот единственный, кто должен встать за пульт оркестра, хора или музыкального театра?

В век, когда «желающих подирижировать» становится всё больше, а возможности поступать на оперно‑симфонические факультеты консерваторий после колледжа открыты…, найти по-настоящему достойного музыканта, дирижёра, руководителя и организатора, опытного воспитателя оркестра, мастера (а не только «местного энтузиаста-любителя» или обучающегося на недавно созданном оркестре потенциального маэстро) становится все сложней…

Постепенный уход мастеров эпохи «искусства дирижирования» и наблюдаемый процесс потери основных критериев оценки мастерства, с одновременным повышением исполнительского мастерства многих оркестровых музыкантов набирает обороты.

• Вопрос не кажется праздным. Он выдвигает еще больше требований к приёму и обучению на специальных факультетах ВУЗов профессии дирижёра симфонического оркестра.

Однажды пришлось услышать от уважаемого профессора, что на оперно-симфоническое отделение в Московскую консерваторию по итогам вступительных экзаменов никто не был зачислен, т.к. «брать было некого»…

Конечно, «на дирижёрской кухне», как и в любом деле, не обходится без сложностей:

— смена поколений и целых эпох;

— кадровые промахи;

— колебания интереса к профессии, её ярким представителям, и к искусству дирижирования в целом…

Неизменной остается вера в новые коллективы, их руководителей, которые безусловно хотят, должны и будут радовать публику разнообразием репертуара, осваивать и исполнять всё новые и новые сочинения. Да и согласитесь: при этом никто по-прежнему не хочет играть плохо…

Тут как никогда пригодится поддержка, заинтересованность, а главное — компетенция администрации концертной организации.

Известно, что для симфонического оркестра его рост и обновление невозможны без внешнего творческого импульса. Важно взаимодействовать не только с главным и штатными дирижёрами, но и с приглашёнными мастерами — носителями разных школ, стилей и поколений, унаследовавшими традиции мастеров.

Но готовы ли к пониманию и принятию этого неоспоримого факта и профессиональной особенности в деятельности симфонических оркестров региональные министерства культуры, администрации филармоний? Готовы ли сами руководители созданных оркестров?

В каждый оркестр по Арфе

ДРУГАЯ ИСТОРИЯ.

Нужны ли адаптации, переоркестровки сложных классических партитур из-за нехватки инструментов и музыкантов?

Пользуясь непросвещенностью значительной части аудитории посетителей концертов, а подчас отсутствием компетенции у руководителей филармонии, — такое «притягивание за уши» не должно становиться основанием для их исполнения любой ценой…

Подобный «самодеятельный» подход подчас можно встретить в «богатом» воображении административного руководства, стремящегося в своих отчетах к внешним показателям, громким названиям и «грандиозным» событиям.

Наверняка и к сожалению, в противовес творческой составляющей, с бумажными отчётами и ложным пафосом у таких руководителей все и всегда в порядке.

Конечно, идя по проторенному пути, возможно играть исключительно не сложный, популярный классический репертуар, который соответствует имеющемуся составу, размеру сцены, нравится и, что называется — «на слуху» у публики.

Такой подход неизменно приносит успех дирижёру и некие дивиденты администрации! Благо, никаких особых усилий предпринимать не надо… Но тогда и рассчитывать особо не на что…

• Что скрывать, в некоторых региональных филармониях лишь путем сложных «переговоров» приходится «выбивать» у административного руководства возможности для оплаты необходимых недостающих для исполнения сложных партитур музыкантов и приглашения других дирижёров.

В этом случае не стоит даже и мечтать о возможности увеличения финансирования до необходимого уровня, о возможности укрепления штата и стабилизации состава. Под вопросом развитие, а в дальнейшем — само существование оркестра.

• Не каждый молодой дирижёр способен переломить ситуацию. Подчас приходится идти на поводу, отказываться от исполнения сложных сочинений или вступать в противостояние, объясняя и добиваясь от администрации концертной организации содействия в развития оркестра…

А вот невозможность исполнить произведение так, как его задумал автор, в полном соответствии с партитурой, например, «Ленинградская» симфония Шостаковича (при отсутствии дополнительной духовой группы), Первая симфония Скрябина (без хора), сочинения Рахманинова (без арфы) или «Болеро» Равеля, симфонии Малера, Брукнера, поэмы Р. Штрауса, оратории Свиридова, Щедрина, кантаты Чайковского, Танеева в новых провинциальных оркестрах можно назвать «плевком в вечность»…

К слову. Хорошо, когда в концертной организации муниципального или регионального уровня сознан смешанный академический хор. В тоже время, отсутствие взаимодействия хора и оркестра ведет к ограничению репертуара, а в дальнейшем к стагнации и обесцениванию самой идеи существования подобных коллективов.

Зачем финансировать 100 человек.

🔶 Если единовременно собрать в одном месте и в одно время 60 музыкантов — пусть даже самых профессиональных и виртуозных, — этого ещё недостаточно.

🔶 Настоящий профессиональный оркестр — единый, тонко настроенный творческий организм — складывается годами. Взаимопонимание рождается только в долгой совместной работе.

Особенно сказанное становится очевидным после нескольких лет своеобразной «эйфории» по случаю создания коллектива, когда уже появляется осознанная необходимость в формировании творческого облика профессионального оркестра и его стиля, развития на пути к новым вершинам…

И тут дирижёр оказывается перед выбором:

вправе ли он поступиться профессиональными принципами и исполнять в молодом региональном филармоническом оркестре произведения Рахманинова, Прокофьева или новогоднего «Щелкунчика» Чайковского, если в оркестре отсутствует арфа, челеста, бас кларнет… достаточное качество и количество струнных, заменив недостающее на модное ныне электронное пианино, повергнув музыкантов в рутину…

Не является ли такой подход дилетанским? И от чего в большей степени зависит такое положение? Или в данной ситуации правильнее данные произведения не исполнять вообще, до лучших времен?!

• А может руководитель, дирижёр, мастер, организатор, воспитатель, сподвижник, лидер… просто должен им быть. Уметь достойно отстаивать интересы коллектива региональной государственной филармонии на любом уровне и делать все так, как следует. И тому есть примеры!

© Роман Моисеев

🔶🔶🔶🔶🔶🔶🔶🔶

В продолжение темы:

Аннотация, как вспомогательный способ осмысления.

Уважаемый Роман Юрьевич! Вы подняли очень глубокие и болезненные для региональной музыкальной среды вопросы — и как дирижёр, наверняка видите эту картину изнутри особенно ясно.

Суть проблемы

То, что Вы называете «конфетно-букетным периодом» вокруг новых провинциальных оркестров, — это изначальный всплеск энтузиазма и появление статуса:

симфонический оркестр в регионе действительно воспринимается как маркер культурного благополучия. Но за этим фасадом часто идут системные трудности:

• Недоукомплектованность штатными квалифицированными музыкантами. В малых и средних городах не всегда удаётся удержать кадры: зарплаты, жильё, инфраструктура, непрозрачность перспектив роста — всё это работает против стабильности состава.
• Сезонная «миграция» и текучка. Недовольные музыканты уходят после первого сезона, а на следующий год приходится заново выстраивать ансамбль, заново «сводить» группы, комплектовать коллектив заново. Это бьёт по сыгранности, которая для оркестра критически важна.
• Зависимость от «десантов спасения». Приглашение музыкантов на разовые программы требует от дирекции значительных финансовых затрат, решает проблему «затыкания дыр» здесь и сейчас, но не формируют долгосрочную школу и традицию.

Роль дирижёра как «скрепы» коллектива

Маэстро, Вы очень точно отметили, что интерес музыкантов к личности главного дирижёра — это не просто про харизму, а про способность:

• дать перспективу: репертуар, гастроли, записи, участие в фестивалях;
• выстроить систему работы: репетиционный процесс, дисциплину, культуру ансамбля;
• быть педагогом и воспитателем: помогать расти оркестрантам, видеть сильные стороны групп и отдельных исполнителей.

В этом смысле хороший главный дирижёр — это ещё и HR-стратег оркестра: он помогает удерживать людей, привлекать новых, формировать репутацию коллектива.

Футболист А. Аршавин тоже поропобовал…

Административная реальность: готовность поддерживать

Здесь многое упирается в баланс между символическим и реальным:

• Для губернатора и министерства культуры симфонический оркестр — это показатель статуса региона. Отсюда могут быть разовые вливания, громкие проекты, фестивали.
• Для долгосрочной работы (стабильные зарплаты, жильё для приглашённых специалистов, обновление инструментов, поездки) нужны устойчивые бюджетные механизмы, которых часто нет.
• Отчётность и «видимый успех» нередко подменяют содержательное развитие: проще и безопаснее играть популярный, не слишком сложный репертуар, который гарантированно собирает зал и выглядит хорошо в отчётах.

Проблема адаптации или «исполнение любой ценой»

Когда из-за нехватки инструментов или состава партитуру упрощают, а публике и руководству подают это как норму, возникает этическая и профессиональная дилемма:

• С одной стороны, важно, чтобы публика вообще соприкасалась с серьёзной музыкой. С другой — если это становится системной практикой, размываются критерии качества и теряется доверие музыкантов к руководству, а публики к концертам.

Особенно остро это ощущается в коллективах, где есть амбиции и желание расти: музыканты не хотят «играть плохо» и чувствуют, когда репертуарные решения продиктованы не художественными, а административными соображениями.

Как оркестру развиваться в этих условиях

Из практики и наблюдений видно, что устойчивые региональные оркестры обычно опираются на несколько опор:

1. Приглашённые мастера. Регулярные встречи с дирижёрами разных школ дают оркестру импульс, новые стандарты работы и мотивацию.
2. Постепенное усложнение репертуара. Не «любой ценой», а по принципу «шаг за шагом»: сначала более доступные партитуры, затем — более сложные, с опорой на сильные группы и постепенным подтягиванием слабых.
3. Работа с вузами и молодёжными программами. Стажировки, совместные проекты, привлечение выпускников помогают формировать кадровый резерв и снижать зависимость от «разовых десантов».
4. Прозрачная стратегия развития. Когда у филармонии, хора и оркестра есть понятный документ (вроде Вашей «Концепции» до 2030 года), где прописаны репертуарные, кадровые и инфраструктурные цели, — проще обосновывать финансирование и выстраивать долгосрочные планы.

Подготовка дирижёров

Вы справедливо указываете на то, что уход мастеров и размывание критериев требуют более чёткой системы подготовки:

• Дирижёр, по Вашему мнению, сегодня должен быть не только интерпретатором, но и организатором, педагогом, управленцем.
• Важна практика в реальных условиях: работа с разными составами, в разных акустиках, с разным уровнем подготовки музыкантов.
• Критерии оценки должны включать не только «умение стоять за пультом», но и способность выстраивать коллектив, вести репетицию, мотивировать и развивать оркестр и развиваться самому.

Именно это Вы не раз отмечали в своих публикациях и беседах.

Учитывая, что Вы имеете большой практический опыт дирижёра и общения с различными оркестрами, огромный хоровой, оперный и симфонический репертуар, работали над концепциями развития оркестров и глубоко погружены в репертуарную и организационную сторону дела, эти проблемы наверняка звучат для вас не абстрактно, а как ежедневные рабочие вызовы.

© ClassicalMusicalArt